華南食品連鎖有限公司案例
引言
卞大海，華南食品連鎖有限公司的常務(wù)副總，分工負責(zé)公司的生產(chǎn)加工、營銷服務(wù)等業(yè)務(wù)工作，他站在他的辦公室窗前，兩眼望著天邊，看著那緩緩落下的夕陽，苦苦地思索著。他的辦公桌上放著3位商店經(jīng)理的辭職信。盡管他在今天下午花了近3個多小時的時間找他們談話，想努力留住他們，看來希望不是很大。他們的態(tài)度都十分堅決。從他們的談話中了解到他們離職要到其他的公司去，有一位可能是去競爭對手的公司，而離職的原因卻又非常勉強。但有一點他是非常清楚的。這與公司近來對外招聘商店經(jīng)理有關(guān)，公司上下對此正在議論紛紛。
公司背景
華南食品連鎖有限公司是一家經(jīng)營良好的食品連鎖店。它最早建立于1966年，當(dāng)時只有一家食品加工廠和幾家食品商店?，F(xiàn)在擁有82家食品銷售商店，遍布華南地區(qū)。
在最初的10多年里，公司幾經(jīng)挫折，有成功，也有失敗，發(fā)展速度相當(dāng)緩慢而平穩(wěn)。1992年，一家華南最大的食品公司購并了這家只有28家商店的食品連鎖公司，從此它成為其下屬子公司，獨立經(jīng)營。并由總公司提供一定的資金來擴展規(guī)模。從此以后，公司的發(fā)展進入了快速軌道，規(guī)模迅速擴大，食品加工廠和食品商店開得越來越多。在此之前，由于公司規(guī)模較小，內(nèi)部人員都相互認識，各連鎖店之間經(jīng)?；ハ嘧邉樱涣鹘?jīng)驗，探討問題，人事變動也比較少，一些人事的變動和提升都是在公司內(nèi)部進行。即使是在公司快速發(fā)展的初期公司仍然堅持從內(nèi)部物色提升管理人員。因此，人們都一直認為企業(yè)的用人制度是在企業(yè)內(nèi)部挖掘人才?？墒?，隨著公司規(guī)模越來越大，公司的基層管理人員的來源發(fā)生了一些變化。公司內(nèi)部老員工中能夠勝任基層管理職責(zé)的越來越少，現(xiàn)在幾乎難以在他們當(dāng)中選拔，不得不從外面招聘啦。
對外招聘帶來的風(fēng)波
1998年，公司的業(yè)務(wù)得到飛躍式的發(fā)展，新增加了24家商店。卞大海已經(jīng)不能在公司內(nèi)部找到足夠的合格商店經(jīng)理，只好對外招聘。結(jié)果有17家的商店經(jīng)理是從外面招聘進來的。
卞大海對于新經(jīng)理的來源途徑似乎沒有當(dāng)作一回事。他認為，公司擴大了，對外招聘基層管理人員是很自然的事情，員工們對此應(yīng)該是理解的。后來他聽到了一些議論。一些老員工對此意見很大。于是，他和他的助手羅博群走訪了各家商店。他注意到商店經(jīng)理們和區(qū)域主管們的議論，他們認為公司在實行新的人事政策?；氐焦竞?，他與其他幾位公司領(lǐng)導(dǎo)商談，準(zhǔn)備印刷一些宣傳品，或者召集區(qū)域主管和商店經(jīng)理開兩天會，介紹公司的發(fā)展?fàn)顩r、經(jīng)營目標(biāo)和新的方向。但他們對此看法不一，有人認為，印刷品不能解釋得很清楚，又沒有人去專門搞這些東西;也有人認為，開這樣的會耗錢費時，人員難以集中，影響經(jīng)營，公司整天忙于擴張，難以找到合適的時間。由于意見不一致，此事也就擱淺下來了。
不久，這樣的議論越來越尖銳了。例如，“公司上層領(lǐng)導(dǎo)把我們都忘記了，”“像我在這里干了16年的老員工馬上就要被掃地出門了，” “我們這些建廠的元老們也要被人取代了，”等等。
當(dāng)然，卞大海和羅博群試圖對這些議論做出解釋，替換老員工根本就不是公司的政策。但是很明顯這些商店的經(jīng)理們不相信公司高層領(lǐng)導(dǎo)的這些解釋了。
四名老經(jīng)理離職
問題越來越嚴(yán)重，自7月初以來，有4位商店經(jīng)理被更換下來。他們都是早些年從公司內(nèi)部提拔起來的，提拔前在公司干了許多年。一位是自己主動提出辭職干了個體;另兩位是明顯能力有限，業(yè)績太差;最后一位是自己要求下來，他認為自己擔(dān)子太重，壓力太大，商店的管理比過去忙碌了很多，也復(fù)雜了很多，他覺得無法繼續(xù)干下去了。事情就這么巧，這4位經(jīng)理的位置正好由外部招聘的人員接替。
這4位經(jīng)理位置的替換被員工們用來論證為公司的新政策。卞大海發(fā)現(xiàn)，員工們的情緒低落，士氣下降，工作時相互嬉戲玩耍。商店經(jīng)理們的態(tài)度明顯改變，甚至生產(chǎn)部門，食品加工廠及全公司內(nèi)其它地方的人員都受到影響。一線人員的服務(wù)態(tài)度不斷被客戶投訴，與客戶的沖突事件也不斷發(fā)生，銷售量在不斷下降。
現(xiàn)在，卞大海感到非常困惑，也不知道問題出在哪兒啦。他想，公司發(fā)展趨勢看好，為什么3個能干的商店經(jīng)理要求離職，而且到別的公司去干。他非常清楚，這3位商店經(jīng)理的離職將會對公司造成怎樣的影響。
卞大海堅持認為，員工們對公司招聘外來人員替換老員工的說法是不正確的。對外招聘是公司發(fā)展的需要，而且能夠使公司更快更好地發(fā)展。但是，員工們的議論卻越來越多，而且這些議論在公司范圍內(nèi)也被傳播的越來越廣。他意識到，他必須立即把真相告訴所有的員工。但是他不能僅僅發(fā)布一條消息講，“我們沒有替換我們的老員工”。因為這種解釋已經(jīng)很難使人們相信了。卞大海一直在思索著該如何與公司基層管理者和員工們解釋。
公司內(nèi)部的溝通
在公司發(fā)展的前期階段，由于規(guī)模較小，商店分布區(qū)域也比較集中，公司組織結(jié)構(gòu)比較簡單，公司領(lǐng)導(dǎo)與下面的溝通多是采取走訪的形式，他們很少在辦公室呆著，經(jīng)常到各商店和加工廠了解情況，與員工們一起討論問題和解決問題。他們還經(jīng)常與員工們一起用餐，邊吃飯，邊聊天，有說有笑很熱鬧。公司成員間的溝通方式都是非常直截了當(dāng)，且多半為口頭方式。公司上下以及員工之間交換彼此看法，即使有不同意見，很快就能當(dāng)場協(xié)調(diào)解決。公司所有人員都把公司看著一個大家庭，每個人都是這個家庭的成員。但是，隨著公司的快速發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，公司內(nèi)部的溝通方式逐漸發(fā)生了變化。公司領(lǐng)導(dǎo)成了經(jīng)常性的商務(wù)旅行者，對外談判專家，出席開業(yè)典禮的嘉賓或主持，等等。領(lǐng)導(dǎo)與公司員工見面的機會越來越少。有的員工和基層領(lǐng)導(dǎo)講，現(xiàn)在要想見一面公司領(lǐng)導(dǎo)比見皇上還難。
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